Методы подбора и оценки персонала, основные методы оценки профессиональных качеств при отборе персон

Сегодня предлагаем обсудить следующую тему: "Методы подбора и оценки персонала, основные методы оценки профессиональных качеств при отборе персон". Если возникнут вопросы, то вы обязательно найдете ответы в статье. Если все же потребуются уточнения, то обращайтесь к дежурному юристу.

Эффективные методики по подбору персонала

Для любой компании существуют свои методы по подбору персонала, которыми они активно и пользуются. Именно по этой причине очень тяжело определить, какие же из методик являются устаревшими, а какие новыми. Решение остается за профессиональными кадрами по управлению персоналом. Однако чтобы данное решение было верным, а самое главное обоснованным, нужно знать и уметь применять на практике набор приемов, которые позволять подобрать только успешных сотрудников, которые будут развивать компанию.

Основные методы поиска новых сотрудников

Как показывает практика, существует довольно-таки немного методик по подбору персонала. Их условно можно разделить на четыре основные группы:

  1. Прелиминаринг – это привлечение к деятельности новых специалистов посредством стажировки или практики, которые могут стать гордостью компании;
  2. Эксклюзивный подбор сотрудников – это целенаправленный поиск редких специалистов. На практике, к данной методике прибегают если нужно найти персонал, который бы оказывал ключевое воздействие на развитие бизнеса (были двигателями компании). Как правило, подбор людей в таком случае ведется как среди свободных специалистов, так и среди уже занятых.
  3. Рекрутинг – это подбор персонала низшего и среднего звена. Поиск ведется среди кандидатов, которые желают иметь работу.
  4. Head hunting – это разновидность эксклюзивного поиска, в которой ведется охота на какого-либо конкретного специалиста. Это самый тяжелый вид работы, при котором требуется не только профессионализм, но и стрессовоустойчивости.

Какой из предложенных методов можно отнести к современным? Скорее всего на этот вопрос не удастся ответить никому – ведь каждый метод по-своему хорош и уникален. При подборе методики нужно опираться на занимаемые должности, на дела в компании, а также на срочность вакансий. Однако на сегодняшний день все большое внимание первому виду (прелиминарингу). Он является наиболее перспективным. Безусловно, с точки зрения управления персоналом, данный процесс весьма трудоемкое занятие, т.к. мы имеем новичка, которого необходимо не только контролировать, но и обучать. Если в компании правильно построена система адаптации, то данный вид станет отличным способом найти новых подчиненных.

Методы выбора лучших специалистов

Данную методику рассмотрим более подробно. Их намного больше, нежели подходов к подбору. Они способны дать сформулировать свою собственную систему отбора персонала, которая подходит именно вашей компании.

Какое же объявление соискателей будет считаться лучшим? Стоит сразу отметить, что понятия “лучшее” нет, ведь в разных компаниях оно будет разным. Для одного начальника главное амбиции и легкая обучаемость, для второго на первом месте стоит строгое выполнение всех заявленных требований, чтобы сотрудник сразу мог приступить к своим обязанностям.

Именно поэтому выбрать какой-либо один универсальный рецепт просто нереально. Однако владеть целым набором методов и методик просто необходимо для того, чтобы не ошибиться с выбором идеального сотрудника, удовлетворяющим потребностям организации.

Выставление оценки после интервью

Понятие “интервью” имеет довольно-таки много различных толкований, но для нас подойдет следующее определение: “Интервью – это беседа, которая происходит по заранее намеченному плану”. Именно заранее приготовленный план задаваемых вопросов отличает интервью от обычного разговора.

Среди всех видов интервью особой популярностью пользуется телефонное интервью.

В ходе такого диалога можно уточнить или дополнить какие-либо интересующие сведения о потенциальном сотруднике. Данная методика очень хороша, ведь она не отнимает много сил и времени, поэтому от ее использования отказываться не стоит.

КОНСУЛЬТАЦИЯ ЮРИСТА


УЗНАЙТЕ, КАК РЕШИТЬ ИМЕННО ВАШУ ПРОБЛЕМУ — ПОЗВОНИТЕ ПРЯМО СЕЙЧАС

8 800 350 84 37

Оценка персонала

Оценка включает в себя шкалу и критерии. Оценивание персонала принято делить на:

  • Оценка направленная на результат (достижение определенных целей, выполнение бизнес-плана );
  • Оценка компетенций (личные качества, знания, навыки, умения).

Оценивание психологических характеристик человека можно встретить при подборе персонала. В таком случае методики ограничиваются лишь проведением тестов и интервью. Удовлетворенность оценкой зависит прежде всего от качества проведения отбора.

Оценка умений и знаний проводится сравнительно чаще при обучении имеющегося персонала. Для этого применяются такие методы, как различные тренажеры и тесты. Для оценивания навыков больше подойдут деловые игры.

Нестандартные методы

К таким методикам можно отнести:

  • Рассылка спама;
  • Привлечение сотрудников из других городов, где удовлетворенность жизнью намного ниже;
  • Подписка на какой-либо сайт, который размещает резюме соискателей.

С данными подходами, также существуют и нестандартные методики оценки персонала:

  • Выставление оценки по удовлетворенности голосом предполагаемого сотрудника;
  • Оценка удовлетворенности фотографии соискателя;
  • Оценивание кандидата по результатам мед.обследования;
  • Рекомендациям с прошлого места работы, полностью удовлетворяющие или нет компанию.

Метод 360 градусов

Оценивание по методу 360 градусов – это получение всех необходимых данных о работе человека в реальной ситуации и проявление своих профессиональных качеств.

Метод 360 градусов основывается на оценивании каждого человека со всех сторон – самооценка, подчиненными, коллегами, клиентами и руководителем.

Для более правильного использования этого способа используется специальная форма анкеты. Довольно-таки важно, чтобы анкета для оценивания “360 градусов” была построена на универсальных критериев, наиболее важных для компании. Также крайне важно, чтобы анкета предполагала не только выставление оценок, но и варианты поведения в той или иной ситуации. Таким образом можно сделать вывод о том, что по результатам метода 360 градусов мы получаем, как количественный, так и качественный вид информации. Количественная информация помогает сравнить данного сотрудника с другими подчиненными, а качественная позволяет наглядно увидеть, как он проявляет себя в работе. Главной задачей метода 360 градусов является получение комплексной оценки удовлетворенностью персоналом.

Плюсы метода 360 градусов:

  • Можно получить всестороннюю оценку удовлетворенности сотрудником;
  • Не только можно посмотреть личностные качества человека, но и посмотреть как он проявляет себя в работе;
  • Каждый член персонала получает свою оценку;
  • После получения результатов принимается решение о дальнейшей судьбе сотрудника персонала

Как производится оценка деловых качеств работника при отборе и подборе кадров

Рынок труда промышленно развитых государств сегодня подвержен схожим тенденциям. Среди тех, что касаются менеджмента персонала, выделяется системная оценка деловых качеств работника при отборе и подборе кадров.

Читайте так же:  Положение о тишине в многоквартирном доме

Для всех типов организаций – крупных и малых, предпринимательских и некоммерческих – управление человеческим ресурсом является стратегической функцией. Без людей не может существовать учреждение. А без грамотно подобранного персонала оно не добьется заявленных целей.

Необходимость оптимизации производства, повышения результативности хозяйствования и конкурентоспособности товара неминуемо приводят к поиску методов, с помощью которых осуществим эффективный отбор и подбор персонала. Кроме того, происходит изменение качества отношений между руководителями и сотрудниками. Экономика поворачивается лицом к персоналу, а кадровый менеджмент способствует достижению не только хозяйственных, но и личных интересов каждого члена коллектива.

Расстановка кадров

Отбор претендентов представляет собой совокупность методов и способов, направленных на формирование штата, отвечающего требованиям руководства компании.

Мероприятия по оценке соискателей должны соответствовать таким критериям:

  • надежность и универсальность;
  • объективность и гарантированная достоверность полученного результата;
  • процессуальная экономия и разумное соотношение затраченного времени и полученного результата.

Расстановка наемных работников – это система действий работодателя или кадрового агентства по их рациональному распределению по рабочим местам. В соответствии с нуждами предприятия и способностями сотрудников, они закрепляются за отделами.

Набор и отбор персонала основываются на принципах:

    соответствия деловых и личных качеств представленных кандидатур требованиям вакантных должностей;

Оценка деловых качеств сотрудников

Продуманное применение разработок и прикладных исследований психологии, социологии HR-менеджмента имеет следствием повышение эффективности отбора и подбора кадров. Основную роль в этом процессе играет планирование карьеры, осуществляющееся, исходя из:
  • анализа потенциала и личного вклада каждого работающего, его производственного стажа, квалификации, возраста, а также перечня вакантных должностей;
  • гарантирования безопасных условий труда;
  • последовательного продвижения сотрудников по службе (перемещения по горизонтали, повышения или понижения, а при необходимости – увольнения).

При оценке кандидатов на должность менеджер принимает во внимание:

  • интеллектуальный уровень и эрудицию;
  • работоспособность и состояние здоровья;
  • внешний вид и манеры;
  • мотивацию к исполнению производственных задач.

Ели речь идет о продвижении действующих сотрудников, оценка перечисленных качеств производится путем наблюдения за их действиями и результатами. Если же речь о соискателях, применяются: анализ резюме, тестирование, деловые игры, собеседование.

Подбор персонала: методы оценки кандидата

Подбор персонала — дело ответственное вне зависимости от размера компании и сферы ее деятельности. Главное в данном процессе — выбрать «своих» — заинтересованных, способных, умных, трудолюбивых, ответственных — среди огромного количества кандидатов с многообразным опытом работы, знаниями и умениями, различными личностными качествами. Инструментов достаточно, однако каждая организация должна использовать собственные разработки.

Не так давно при выборе сотрудника было достаточно познакомиться с резюме, отзывами о работе от предыдущих работодателей и лично побеседовать, задав ряд вопросов. Если компания, организация небольшая, то HR-менеджер или сам собственник вполне может провести подобную процедуру. Если же требуется найти значительное число людей в короткие сроки (например, новый проект, открытие подразделения или филиала) — «уютная беседа» уже не подойдет, необходимо «оружие массового поражения».

С одной стороны, хорошо, что мы вошли в мировое бизнес-сообщество, нам стала доступна «секретная информация», в том числе по оценке персонала, включая:

  • интервью,
  • анкетирование,
  • интранет и интернет-тестирование,
  • видео-конференция,
  • эссе (впечатление о чем-либо, будь то личный опыт, прочитанная книга),
  • решение бизнес-кейсов (с учетом бизнес-задач компании),
  • логические и ассоциативные задачи,
  • психологический анализ (поведение, реакция на вопросы),
  • вливание в рабочие группы (оценка коммуникаций, рабочих предложений),
  • экстремальные собеседования, детектор лжи,
  • астрологические карты и прогнозы,
  • рекомендации от работодателей, коллег,
  • сбор информации в социальных сетях и многое другое.

К сожалению, на сегодняшний день культура применения вышеперечисленных методов не проработана до конца. В докризисное время в большинстве компаний создавались отделы по подбору и оценке персонала со специально обученными психологами и консультантами. Многие мои знакомые в тот момент находились в поиске работы и удивлялись количеству приемов тестирования и оценки — проходить собеседования зачастую было страшно, профессионализм большинство тестов не затрагивало, а терпение заканчивалось. Я, как человек, постоянно вращающийся в области подбора и оценки персонала, в посткризисное время заинтересовалась, что произошло с фирмами и компаниями, которые практиковали сложнейшие методы тестирования — многие из них разорились или значительно сократили объемы производства.

В настоящий момент приятно констатировать, что рынок повзрослел и подходы «индивидуализировались». Однако «умные были во все времена» — один из клиентов нашей компании в сложное для всех время финансового кризиса открыл новое направление и вывел на рынок успешное предприятие, смело растолкав конкурентов. На вопрос: «Как вам удалось?», «нескромно» ответил: «Привлекал и привлекаю лучших!» Значит, он смог использовать верные критерии отбора.

Кто как не собственник лучше всех знает, в чем особенность его компании — что она может предложить рынку и собственному персоналу. В век опережающих технологий и глобальной конкуренции побеждает «коллективный разум» — слаженная система работы индивидуумов, ведь прибыльность бизнеса напрямую зависит от качества их работы. Многолетний опыт по подбору персонала и наблюдения за развитием различных компаний говорят об одном — нужно привлекать профессионалов или тех, кто способен учиться, и учить их быть профессионалами. Отсюда два разных подхода к тестированию претендентов.

«Зубры»

Прежде всего, думайте об имидже компании, когда поручаете найти того или иного человека. Квалифицированные сотрудники знают себе цену, времени на «долгие предэтапные психологические переговоры» с молодым сотрудником отдела персонала не принесут пользы ни ему, ни вам. Грамотный анализ резюме и рекомендаций, 1–2 практических вопроса или бизнес-кейс (заранее проработанный экспертами компании) — и в случае совпадения интересов сразу направляйте к линейному руководителю для профессиональной беседы. Врача поймет врач, строителя — строитель. На данном этапе важно проверить наличие у претендента необходимых навыков и качеств (например, директор по продажам должен быть харизматичным, умеющим «продать снег зимой», для директора технического департамента важны логика, принципы принятия и реализации решений).

Особое внимание уделяйте опыту претендента (в каких компаниях, организациях и как долго работал, что успел сделать) и причине его увольнения. К сожалению, нет 100% гарантии и инструментов по оценке персонала. Но грамотный анализ, логика и интуиция помогут минимизировать риски. Если есть сомнения, проведите дополнительное собеседование новичка с членами вашей компании — психологический контакт крайне важен. Мне известны случаи, когда не было единого коллегиального решения и человека не брали на работу, но бывало и наоборот. Кто прав или виноват — не знаю, все индивидуально.

Читайте так же:  Дополнительный оплачиваемый отпуск культурным работникам

Совет: обычно принято считать, что тестирование следует проводить только на этапе собеседований, а дальше «не скоро» или вообще никогда. Я же настоятельно рекомендую во время испытательного срока приглядывать за новичком и анализировать его работу — качество предложений, отчетов, отзывов со стороны коллег — и соизмерять с задачами компании. Если нет конфронтаций, а возможные нововведения принятого сотрудника направлены во благо компании, то нужно работать уже не с ним, а с недовольными коллегами.

«Новички»

С этой «армией» работа строится по иному принципу — увы, профессионализм в большинстве случаев измерить не получится (многие только из института), а вот потенциал можно. В настоящее время многие компании-работодатели пошли по пути привлечения исключительно молодых кадров:

  • во-первых, не испорчены и можно сделать под себя;
  • во-вторых, активны и целеустремленны;
  • в-третьих, мало стоят.

Профпригодность таковых можно оценить исключительно на первом уровне — HR и линейного руководителя. Принципы оценки этой категории должны включать больше психологических аспектов. Важно определить предрасположенность к обучаемости, конфликтности, карьерному и личному росту, выявить корреляции между амбициями и реальными возможностями, логику, скорость и правильность принятия решений. На помощь придут социальные сети — именно здесь можно проследить характер публикаций, активность, причастность к сообществам, а также психологические и логические тесты, ролевые игры. Обращайте внимание на выбор образовательного учреждения и специальности — что послужило движущим фактором, а также на ожидания о рабочем месте — кем он себя видит через год, два, десять лет.

Самое главное при работе с категорией молодых и неопытных сотрудников — обеспечить занятостью и вниманием со стороны компании. Энергией надо управлять, иначе она будет потрачена впустую. Демотивированный сотрудник либо лениво работает, и, таким образом, вы растите «планктон», либо ищет новую работу, и все ваши усилия на поиск и оценку персонала бесполезны.

Тесты

Простой пример — я капитан судна и хочу взять кока, чтобы в долгом кругосветном плавании вся команда была сытой. Какой тест я придумаю для оценки его профпригодности? Например, как из 5 продуктов приготовить 50 разных вкусных блюд, попрошу приготовить несколько. Задам вопросы о знании языков (мы будем посещать разные страны, продукты будет закупать кок, поэтому важно, чтобы он мог изъясняться на языке тех стран), обращу внимание на внешний вид и здоровье (путь долгий, справится только сильный и здоровый человек) и привычки (саботажи на корабле ни к чему, человек должен уметь жить в коллективе). Абсолютно другие вопросы и задания я подготовлю для личного врача, матросов.

То же самое и в беседе с соискателями компании — нельзя стричь всех под одну гребенку, оценивая, например, псевдо-IQ по вопросам следующего характера:

  • Какова первая буква последнего слова, если буквы внутри слов поменять местами так, чтобы получилось осмысленная фраза? Рудная валоог гамон япоко ен таед.
  • Журнал обычно …, чем газета. 1) интереснее; 2) дороже; 3) легче читается; 4) актуальнее.
  • Кто из нижеперечисленных наиболее не похож на других? 1) механик; 2) руководитель; 3) токарь; 4) контролер.
  • Горизонталь относится к вертикали, как пол к …?
  • Самолет, как правило, …, чем автомобиль. 1) легче; 2) опаснее; 3) быстрее; 4) комфортабельнее.

Подобных вопросов из анкет миллионы, только целесообразности я не вижу ни в одном из них. Если бы вы были капитаном корабля, вы задали бы такие вопросы коку, врачу и матросу? Думаю, что нет или в самом конце ради развлечения, так почему в реальной жизни вы задаете их сразу? Разве компания не корабль, где от вклада каждого участника зависит жизнь всего коллектива?

Примите за постулат: вопросы при тестировании должны быть большей частью практического характера, связанные со спецификой должности и вашего бизнеса, а с помощью каких форм (анкеты, личной беседы, ролевой игры, интернет-тестирования и пр.) — зависит от возможностей компании.

Если я вижу, например, что вопросы для PR-менеджера такие:

  • Партнер предложил провести совместную конференцию, выделив зал в бизнес-центре, интересно данное предложение для вашей компании или нет?
  • Вы открываете филиал в другом городе, каким образом лучше донести информацию до новой аудитории?

для руководителя отдела продаж:

  • Менеджер по продажам уволился и взял с собой базу клиентов, каким образом сохранить отношения с клиентами, дабы они не перешли к нему?
  • Вы взяли новых сотрудников и подбираете тренинг для повышения их квалификации, каким он должен быть?

а для продавца торгового зала:

  • Вы заметили, что одна из покупательниц положила товар не в корзину, а в свою сумку, ваши действия? 1) не подадите вида; 2) подойдете и попросите выложить товар; 3) позовете охрану и составите акт о краже.
  • Каким образом можно уменьшить недовольство покупателя?

то компания четко понимает, какова роль каждого специалиста в ней, а предоставленные ответы позволяют судить и о логике, и об опыте (даже если такового нет, но есть разумные представления), и о правильности принятых решений претендента.

Психологическое тестирование

Отдельно хотелось бы затронуть и вопрос об использовании психологических тестов при подборе персонала. Я, как специалист с большим опытом непосредственного подбора персонала, отношусь к психологическому тестированию при приеме на работу довольно скептически. На это есть несколько причин. Во-первых, те готовые тесты, которыми пользуется большинство специалистов по подбору персонала, «содраны» в лучшем случае из книжек по психологии, в худшем — от знакомых или из Интернета. Я не грешу на авторов книг по психологии. Однако менеджер по персоналу, который собирается тестировать кандидата с помощью психологического тестирования, должен понимать следующее: нельзя применять один-два теста для работы с различными позициями и кандидатами.

Читайте так же:  Заработная плата при увольнении когда должны выплатить расчет и как производится начисление денег

Существует достаточно разновидностей тестов, они направлены на выявление определенных качеств, факторов и характеристик личности. При выборе того или иного вида теста надо четко представлять наличие или отсутствие каких характеристик кандидата необходимо выявить, и уже исходя из этого выбирать методику. Еще большей проблемой, на мой взгляд, является неправильная интерпретация результатов тестирования. И здесь действует правило «кто во что горазд». Человека с низкими коммуникативными навыками можно представить как «замкнутого в себе одиночку»… Поэтому интерпретировать результаты должны специалисты. Впрочем, так же, как и разрабатывать сами тесты.

В своей практике мне нередко приходилось применять психологическое тестирование, и мы пользуемся этим инструментом при подборе специалистов. Однако тесты мы применяем нечасто, выбираем методику под конкретную задачу, а проводит психологическое тестирование и обрабатывает результаты специалист-психолог. К тому же результаты психологического тестирования мы не считаем абсолютной истиной — мы их только принимаем во внимание при решении о соответствии кандидата заявленной позиции. Наши консультанты достаточно профессионально строят интервью, в результате чего можно выявить личностные характеристики человека. И чаще всего результаты тестов подтверждают оценку консультанта. Оценка персонала при подборе — не формальность, а стратегия успешного развития компании, где каждый — часть общего дела.

Методики подбора и оценки персонала

Методики подбора и оценки персонала

Обращение работодателя в кадровое агентство всегда гарантирует достижение отличного результата. По завершении процесса отбора и оценки организация заказчика пополняется новыми квалифицированными сотрудниками, способными улучшить показатели производительности, а соответственно и прибыльности предприятия.

Достигается такая результативность за счет четкой комплексной схеме оценки соискателей и индивидуальному подходу к каждому заказчику и конкретному случаю. Методики подбора и оценки персонала отличаются по некоторым аспектам, что позволяет достигать всегда наилучшего результата, ориентируясь на конкретную цель и требования к работникам.

Методики подбора персонала

Метод, который будет применен для подбора персонала, зависит от количества людей, требований работодателя, требуемой квалификации сотрудника, специфики должности, особенности работы в конкретной организации.

Если требуется найм большого количества работников младшего или реже среднего звена, применяется метод массового найма или рекрутинг. Суть метода состоит в оценке соискателей, в данный момент ищущих работу. Способы поиска направленны на максимальное ускорение процесса, увеличение количества отзывов соискателей и при этом сохранение качества отбора.

Для поиска работников, занимающих важные руководящие должности или работников среднего звена, выполняющих стратегически важную работу, применяется метод активного поиска подходящего сотрудника. Таким способом можно найти достойного кандидата на любую должность. Целенаправленное и подробное изучение рынка труда дает возможность выбрать наилучшего кандидата.

Иногда даже используется метод переманивания важных высококвалифицированных работников из компаний конкурентов.

Способы оценки

Главным направлением в оценке любого персонала является отсеивание неподходящих претендентов, отсеивание недобросовестных работников и отбор наилучшего варианта среди оставшихся претендентов.

Достигается это за счет проведения ряда проверок относительно достоверности предоставленных данных, прошлого трудового опыта соискателя, стажа работы и квалификации. Более подробная информация извлекается из результатов собеседования. На основе проведенных исследований агенты могут делать вывод о профпригодности соискателей и рекомендовать клиенту наилучшие кандидатуры.

Подбор и оценка персонала

Подбор и оценка персонала

Видео (кликните для воспроизведения).

Для нормального функционирования любого предприятия, фирмы или организации необходим правильный подбор персонала. Трудовой коллектив, сформированный из компетентных, опытных сотрудников способен значительно повысить общий уровень качества работы предприятия, увеличить доход и снизить риски в работе предприятия.

Подбор персонала профессионально осуществляется кадровыми агентствами.

Критерии отбора персонала

Подбор и оценка персонала агентами рекрутинговых фирм производится по определенной схеме, позволяющей получить полные и достоверные сведения о соискателе и сделать объективные выводы относительно его пригодности на ту или иную должность.

Процесс подбора работников состоит из нескольких последовательных этапов. Прежде чем приступить непосредственно к процедуре, работники агентства исследуют область деятельности организации заказчика, выясняют его требования, условия и потребности.

После получения всех необходимых сведений от работодателя может быть определен круг соискателей, подходящих на данную должность по формальным показателям. На этом этапе отсеиваются кандидаты, чьи данные и резюме изначально не удовлетворяют требованиям.

На следующе этапе сформированный список кандидатов изучается более подробно. Проверяются характеристики и рекомендации с предыдущих мест работы. Обязательно проверяется достоверность указанных данных и предоставленных документов. Соискатели проверяются по базам правоохранительных и налоговых органов на предмет различных правонарушений и проступков. Таким способом из списка исключаются недобросовестные лица, имеющие негативную репутацию.

Далее для уже сформированного списка кандидатов, формально удовлетворяющих всем требованиям, производится оценка личных качеств потенциальных сотрудников. Склонность соискателя к выполнению той или иной работы, умственной деятельности, работы в коллективе, с клиентами или к другим вариантам деятельности определяется и оценивается в ходе собеседования.

Благодаря тому, что профпригодность и формальное удовлетворение требованиям было оценено на предыдущих этапах, завершающий этап оценивания, заключающийся в проведении собеседований, требует меньших затрат времени.

По завершении всех этапов процесса подбора и оценки персонала делается вывод о пригодности кандидатов для конкретной должности.

Методы оценки при отборе персонала

Несомненно, что решающую роль в отборе квалифицированных кадров имеет оценка персонала. Для многих начинающих HR-специалистов одной из проблем является накопление базы методов и определения адекватных методик для оценки персонала на ту или иную должность. Но все не так просто, как кажется на первый взгляд… Схема оценки в кадровом менеджменте плотно пересекается с процедурой отбора и состоит из следующих этапов:

· Определение потребностей заказчика.

· Определение компетенций специалистов на каждую позицию.

· Установление стандартов для принятия решений.

· Оптимизация разработки процедур отбора и оценки; их окупаемость.

· Разработка и/или выбор методов оценки.

· Коррекция и совершенствование методик оценки.

Итак, прежде чем выбрать метод оценки персонала необходимо определить, что хочет заказчик, и что именно мы оцениваем.

За последнее время в обиходе HR-специалистов появились понятия «личная компетентность», «профессиональная компетентность», «компетенции». Многие десятилетия специалисты по кадрам и психологи применяли такие термины как знания, умения и способности, для обозначения факторов, определяющих успешное выполнение задач. Современный же термин «компетенции» означает совокупность знаний, навыков и способностей, которые проявляются в поведении и обеспечивают успех человека на данной профессиональной позиции. Оценить кандидата по компетенциям гораздо сложнее, чем отдельно его знания, навыки, способности, черты личности, особенно, если речь идет о топ-персонале. Оценка такого уровня специалистов, прежде всего, привязана к стратегии развития компании и формулируется в терминах управленческих компетенций.

Еще один важный момент — любой метод оценки должен обладать двумя важнейшими характеристиками — надежностью и валидностью. Надежность означает, что повторные замеры дадут тот же результат, что и предыдущие, т.е. на результаты оценки не влияют сторонние факторы. Валидность означает, что данный метод измеряет именно то, для чего он предназначен. Максимально возможная точность информации, получаемой специально разработанными методиками в научных исследованиях, ограничена техническими факторами и не превышает 0,8.

[3]

Интересно, что надежность различных методов оценки располагается в интервалах:

Читайте так же:  Заочное решение суда о разводе как отменить

· 0,1 — 0,2 — традиционное интервью

· 0,2 — 0,3 — рекомендации

· 0,3 — 0,45 — профессиональные тесты

· 0,5 — 0,6 — структурированное интервью, интервью по компетенциям

· 0,5 — 0,7 — когнитивные и личностные тесты

· 0,6 — 0, 7 — ассессмент-центр

Подход к выбору процедур оценки персонала подчиняется поставленным бизнес-задачам. Полученная информация должна минимизировать финансовые риски в принятии решений и давать максимальный возврат на инвестиции. Таким образом, стоимость методов оценки и их точность должны быть оптимальными по отношению к поставленной задаче.

Наиболее распространенным методом оценки персонала при отборе является анкетирование. В процессе анкетирования сотруднику/кандидату на вакансию предлагается письменно ответить на вопросы, представленные в форме опросного листа – анкеты. Благодаря простоте использования и обработки анкетирование может применяться как отдельно, так и в качестве составляющей практически всех видов комплексной системы оценки персонала. По форме вопросы в анкете разделяются на открытые, предполагающие свободный ответ, и закрытые, ответ на которые заключается в выборе одного (или более) из нескольких предлагаемых в анкете утверждений. Одним из многочисленных вариантов применения анкеты является сбор информации о реальных деловых и личностных компетенциях работника в рамках системы оценки «360 градусов». В данном случае анкетирование его руководителя, коллег, подчиненных и клиентов значительно экономит время как опрашиваемых, так и сотрудника, который занимается ­обработкой полученных данных.

Одним из видов анкетирования, применяемых для оценки персонала, являются личностные опросники – класс психодиагностических методик, предназначенных для определения степени выраженности у индивида определенных личностных особенностей. По форме они представляют собой списки вопросов, при этом ответы испытуемого представлены количественно. Как правило, при помощи этого метода диагностируют особенности характера, темперамента, межличностных отношений, мотивационную и эмоциональную сферы. С этой целью применяются ­конкретные ­методики. Приведем наиболее популярные из них:

Следует отметить, что многие из вышеуказанных методик изначально разрабатывались и использовались в клинической психологии и лишь затем стали использоваться на предприятиях для оценки персонала. Однако эти методики в большинстве своем не были в достаточной мере адаптированы для оценки сотрудников, поэтому для того, чтобы использовать их в организациях, необходим специалист с достаточно высоким уровнем знаний в сфере психологии.

Не нашли то, что искали? Воспользуйтесь поиском:

Оценка деловых и профессиональных качеств персонала. Методы оценки

Оценка профессиональных и деловых качеств персонала 5. Оценка деловых и профессиональных качеств персонала. Методы оценки.

Эффективная оценка персонала играет огромную роль в управлении им, являясь основой множества процедур: приема на работу , внутренних перемещений, увольнений, зачисления в состав резерва на выдвижение, материального и морального стимулирования, применения санкций, переподготовки и повышения квалификации, контроля персонала, совершенствования организации управленческого труда, приемов и методов работы, улучшения структуры аппарата.

Процедуру оценки можно классифицировать по нескольким направлениям.

1. По объекту, т.е. по тому, что оценивается:

1) деятельность (сложность, эффективность, качество, отношение к ней и проч.);

2) достижение цели, количественный и качественный результат, индивидуальный вклад и вклад в общие итоги подразделения и организации в целом;

3) наличие у работника тех или личных иных качеств (знаний, навыков, черт характера), степени их выраженности и овладения сотрудником теми или иными функциями.

2. По источникам, на данных которых базируется оценка:

1) документы (автобиография, резюме, характеристика, проверочное сочинение)

2) результаты кадровых собеседований (интервью);

3) данные общего и специального тестирования;

4) отчеты о выполнении производственных заданий или поведении в специальных ситуациях;

3. По способам осуществления процедуры оценки с использованием сведений, полученных из данного источника.

4. По критериям, в соответствии с которыми происходят оценка и выбор лучшего или худшего показателя.

[2]

5. По субъектам (кандидат или работник, осуществляющий самооценку; его коллеги, руководители, подчиненные, члены специальной комиссии).

6. По периоду. Можно оценивать человека не только за определенный календарный срок, но и за время работы в организации, подразделении, данной должности.

Основными принципами эффективной оценки считаются направленность на улучшение работы; тщательная подготовка; конфиденциальность; всестороннее непредвзятое обсуждение итогов работы (или испытания), деловых и личных качеств человека, их соответствия должности, перспектив на будущее; разумное сочетание похвалы и критики; надежность и унифицированность критериев, достоверность методов.

Методы оценки должны соответствовать структуре организации, характеру деятельности персонала, целям, стоящим перед оценкой, быть простыми и понятными, предусматривать использование коли­чественных показателей (оптимально 5-6), сочетать письменные и устные задания.

Метод стандартных оценок состоит в том, что руководитель заполняет специальную форму, характеризуя каждый аспект работы сотрудника. Этот метод прост и доступен в применении, но посколь­ку оценка руководителя всегда субъективна, для повышения ее обо­снованности форма может заполняться сотрудником службы персо­нала, который предварительно всесторонне обсуждает с руководи­телем работу аттестуемого. Такая практика обеспечивает единооб­разие оценок в рамках организации, способствует преодолению субъективизма, хорошо воспринимается работниками, но требует значительных затрат.

Метод анкет и сравнительных анкет в простейшей форме осно­вывается на наборе вопросов и описаний. Оценивающий ставит галочку против каждой характеристики или оставляет пустое место. В усложненном варианте оценка каждой позиции происходит по шкале от «отлично» до «плохо», а общей оценкой результативности становится сумма оценок. Вариантом метода анкет может быть за­полнение последних не только руководителем, но и подчиненным с последующим их сравнением группой экспертов, которые формиру­ют комплексную оценку деловых и личных качеств.

Читайте так же:  Какой объем огнетушителя хватит для тушения легкового автомобиля

Метод вынужденного выбора заключается в том, что эксперты выбирают наиболее подходящую для работника характеристику из заданного набора (например: общительность, опыт работы, умение планировать, организация личного труда, наблюдательность и проч.).

Описательный метод предполагает последовательную обстоя­тельную характеристику достоинств и недостатков работника и может комбинироваться с предыдущим.

Метод решающей ситуации, используемый в основном при оценке исполнителей, основывается на описаниях «правильного» и «неправильного» поведения работников в определенных ситуациях, а затем распределении их в рубрики в зависимости от характера работы. С ними как с эталоном сопоставляется поведение оценива­емого работника.

Метод шкалы наблюдения за поведением также основывается на его оценке в решающих ситуациях, но предполагает фиксацию того, сколько раз и каким образом человек вел себя в них.

Метод шкалы рейтингов поведенческих установок предполагает заполнение анкеты, содержащей 6-10 важнейших характеристик работы, формулируемых как оцениваемым, так и экспертом на осно­ве анализа 5-6 решающих ситуаций. Эксперт оценивает квалифи­кацию работника исходя из этих характеристик, и сообщает ему итоговый рейтинг. На основе этих оценок делаются прогнозы на будущее.

[1]

Оценка методом комитетов заключается в том, что работа человека обсуждается в группе. Она разделяется при этом на отдель­ные составляющие и оценивается по каждой из них. В результате составляется список действий, оцениваемых как успешные и неус­пешные, на основе сопоставления которого с требованиями к сотруд­нику или должности выносится окончательное заключение с учетом «цены» достижений.

Метод независимых судей представляет собой оценку человека лицами, которые с ним не были прежде знакомы (5-7 человек), на основе «перекрестного допроса».

360-градусный метод оценки с остоит в том, что сотрудник оцени­вается всеми, с кем контактирует в процессе работы. При этом запол­няются общая и особая для каждого уровня экспертов формы. Од­нако этот метод потенциально конфликтен.

Метод оценочного интервью. О но имеет форму целенаправленного собеседования, в рамках которого прове­ряются: интеллект (критичность, логичность, сообразительность, во­ображение, продуктивность); мотивация (интересы, ценности, увле­чения); темперамент (настойчивость, решительность, самооблада­ние, общительность, замкнутость, эмоциональность); опыт (образо­вание, навыки).


Ситуационное интервью состоит в том, что претендентам пред­лагаются описания одинаковых ситуаций, а после задаются вопросы об их возможных действиях. Оценка происходит на основе тех же принципов, что и в предыдущем случае. Недостатки метода состоят в сложности и больших затратах на подготовку, не универсальном характере ситуаций, а также в поощрении ответов, соответствующих традициям организации, что препятствует появлению людей с новы­ми идеями.


Метод моделирования ситуации, чаще всего применяемый в оценочных центрах, позволяет сделать оценку более обоснованной и объективной. Он. заключается в создании искусственных, но близ­ких к реальным условий работы и управленческих ситуаций (подбор Деловых бумаг, интервьюирование, разработка проектов документов и проч.). Критериями оценки при этом являются способность орга­низовывать и планировать, решительность, гибкость, устойчивость к стрессам, стиль работы.

Метод групповых дискуссий предполагает, что сотруднику при­водится участвовать в обсуждении проблемы и отстаивать свою точку зрения в группе из 9—15 человек. Дискуссия записывается на пленку, и потом ей дают оценку специалисты — менеджеры, стоя­щие выше на несколько уровней управления, поскольку непосредственные руководители склонны необъективно относиться к подчи­ненным, давать им тенденциозные оценки, а у высших руководителей для этого нет оснований. Кроме того, они лучшепонимают требования должности.

Метод интервьюирования, наоборот, состоит в том, что испыту­емому предлагается провести собеседование с несколькими «канди­датами на работу» и соответственно решить вопрос. Он ориентиро­ван на проверку умения правильно оценивать и подбирать работни­ков.

Часто оценка сотрудников проводится в специальных «оценоч­ных центрах», где не только всесторонне изучают работников и их управленческие способности, но и определяют программу трениро­вок для их развития и совершенствования. Впервые такие центры были созданы в американской компании АТТ с целью выявления качеств людей, важных для данной организации.

Центры оценки персонала — специальные независимые структу­ры или разовые мероприятия, организуемые в рамках фирм на ком­мерческой основе. Они привлекают к работе руководителей, прак­тиков и психологов, способных выявить тонкости поведения, кото­рые могут не заметить посторонние. При их участии и под их руко­водством предварительно отобранная группа из 10-12 человек про­ходит в течение 2-3 дней тестирование по специальной программе. Тесты приближены к реальным ситуациям и составляются так, чтобы можно было предложить много вариантов ответа, из которых лишь один — правильный.

Видео (кликните для воспроизведения).

В любом упражнении каждый кандидат оценивается порознь несколькими людьми, затем они совместно обсуждают баллы, лич­ные впечатления и выносят общую оценку.

Источники


  1. Куницын, А. Р. Образцы судебных документов / А.Р. Куницын. — М.: Юридическая литература, 2018. — 336 c.

  2. Беспалов, Ю. Ф. Гражданский иск в уголовном судопроизводстве. Учебно-практическое пособие: моногр. / Ю.Ф. Беспалов, Д.В. Гордеюк. — М.: Проспект, 2015. — 176 c.

  3. Витрук, Н.В. Общая теория юридической ответственности / Н.В. Витрук. — М.: Норма, 2017. — 391 c.
  4. Волеводз, А. Г. Международный розыск, арест и конфискация полученных преступным путем денежных средств и имущества (правовые основы и методика) / А.Г. Волеводз. — М.: Юрлитинформ, 2015. — 477 c.
  5. Зильберштейн А. А. Земельное право. Шпаргалка; РГ-Пресс — Москва, 2010. — 797 c.
Методы подбора и оценки персонала, основные методы оценки профессиональных качеств при отборе персон
Оценка 5 проголосовавших: 1

ОСТАВЬТЕ ОТВЕТ

Please enter your comment!
Please enter your name here